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营销战略,需要适时调整—访深圳骏腾发董事长刘学明(图)
http://www.weld21.com 2009-02-06 16:56 来源:焊接21世纪(w21.cn)

  一个企业是有气质的,而起决定作用的就是这个企业的灵魂人物。

  刘学明,作为深圳骏腾发的领军人物,他一手铸造了深圳骏腾发的气质——充满朝气、激情并敢于创新和迎接挑战。

  福州大学自动化专业毕业的他,曾经就职于闽东集团,从事营销和常务管理,凭着二十五、六年轻人特有的斗志敢打敢拼,也凭着他对机会的敏感,在95年就着手打造自己的贸易公司,也就是深圳骏腾发的前身。2000年,刘学明又开辟了新的思路去创建实业,在8年的时间里让深圳骏腾发成功转型;而营销,为骏腾发的腾飞立下了汗马功劳。

  创业初期:直销有助品牌延伸

  在焊接行业,直销可能不是一种流行的营销模式,虽然直接面对终端客户,可人员培训与直销网点建设的高成本也让生产厂家不可小觑,他们更倾向于采用“经销商代理”的模式来进行营销。然而,深圳骏腾发在转型做实业的8年时间里,在全国建立了18个办事处,通过直接与终端客户对话,推动企业向前发展。也许因为骏腾发作为贸易公司的前身,在销售领域多年经验的积累,深谙直销与经销的利弊,骏腾发在从事制造业生产之后,选择了直销的营销模式。

  “从2003年开始,公司定位开始向自动化装备方向发展。也是从那时候开始,我开始培养业务员,让他们出去跑业务,并让他们自己做老板,负责各个区域的产品销售,几年的积累下来,公司总共设立了18个办事处。”刘学明说,之所以这样布局,是为了更好地延伸品牌,“选择经销商,如果产品出了问题,经销商只会对你抱怨说‘产品不好’;而选择直销的话,销售人员都是公司的员工,本着对公司的感情,他们对公司品牌都会十分珍惜,产品出问题以后,他们就会提出怎么样去改进,而不是一味的抱怨。这对品牌支持是有非常大的作用的。”

  直销人员对公司产品更为了解和熟悉,也便于公司了解客户需求。骏腾发的产品中,很大一部分是专机,而专机生产则是根据不同客户的需求定制来进行的,这些产品需要在实际应用之后进行完善和改进。“公司在行业内打下‘horse’品牌的知名度,与我们的这个布局是有很大关系的。”刘学明说。

  直销“转型”:新决策求新发展

  记者发现,在焊接行业,年销售额五千万似乎是一个坎,也就是所谓的销售瓶颈。五千万以下与五千万以上的生产企业的操作模式会有很大的不同。如何突破这个瓶颈制约,也是让很多企业管理层头疼的难题。

  刘学明对此深有感触,他说:“公司发展到现在这个阶段,销售额要突破一个亿,很难哪!”原来的直销模式现在反过来对公司的发展起到制约性的作用:

  从办事处来看,当初白手起家的业务员,依靠公司的扶持和帮助,经过几年发展,基本都成为了办事处当地的小“老板”,。在靠拿公司薪水的这段时期,他们基本能做到为公司全力以赴,尽心尽力为公司做销售。然而,随着金钱、人际脉络、销售经验、行业熟悉度等方面实力增长到一定程度,羽翼逐渐丰满的时候,他们随便整合一下资源,找点东西卖卖都可以过得很滋润;同时也基本上摆脱了对公司的依赖,如此一来,必然会分散原来产品的销售精力。

  对公司来说,在很大程度上,公司依靠办事处的销售业绩来带动发展,特别是公司的新产品推广需要办事处花费更多的人力物力;然而,办事处涉足其它厂家产品代理后,难以全力以赴为公司产品作市场推广,从而导致产品推广不开、销量难以上升,由此制约了公司的发展。

  刘学明对此深有感触,他说:“就谈经销权问题,企业给你一个经销权,主要看你的能力,如果你拓展不利,我这个区域就给你贻误战机了;企业和经销商之间又有多年的情份不能轻易分手,同时又不能随便增加一个经销商,怕对原经销商有伤害。我们先是靠他,但后来他成长了就不一定靠我,他可以很快就不卖我们的设备了,他可以搞其它领域的销售,而我们是靠他的,这就是一个不对称。”

  如何解决企业、经销商利益不对称而对营销发展产生的制约呢?今年的经销商会议,骏腾发推出了新形势下自己应对市场发展需求的三大决策:

  第一: 扶强汰弱。对销售业绩好,市场开拓能力强的经销商,加大扶持力度,让强者更强;对销售业绩平平,市场开拓慢的经销商,缩小经营区域,让其集中精力,精耕细作,寻找突破口;而销售业绩上不去,经营不善的经销商,将被取消区域经销权。

  第二:专业自动化设备的销售适当放开,可以跨区域销售,不给经销商区域垄断权。

  第三:增加经销商网络,扩宽渠道。行使渠道跟踪。

  市场发展一定是被利益化驱动的,协调好各个层面的利益走向,并做好适当的把控,就能找到一个新的平衡,并求得多方共赢,无疑骏腾发又再次找到企业寻求发展的新出口。

  跨区域销售:18匹骏马齐奔腾

  骏腾发很多产品都是受专利保护的,填补了焊接产品的市场空白,但是却没有能够很好的打开市场。“这就好比一个好的苹果,吃了一口就把它扔在一边,整个都浪费掉了。”刘学明说,在很大程度上,这要归咎于公司的区域垄断制度。以前,由于公司规定制约,跨区域销售一般是不被允许的,专用设备的市场推广相对来说也很难。而现在,公司将适当放开专业自动化的产品销售,允许经销商跨区域销售。

  跨区域销售,那不是很容易引起内部竞争吗?18个经销商该怎样协调好这种关系呢?刘学明说,“公司传达给办事处的指导思想是,我们希望十八个经销商的每一个点,能够根据自己的区域特点找到自己行业性的产品,进一步拓宽拓深该产品的销售区域。”

  产品客户针对性强,销售不受区域限制,各个经销商之间行业性界限明显,同时又不会造成内部竞争,如此方法,看来确有可行之处。而且专机研发的成本是一定的,批量生产能够降低平均每台专机的研发投入,从而下降了生产总成本,能够获得更大收益。

  对此做法,刘学明信心十足:“如果每一个经销商都能做一个行业性的产品销售,一个牌子做三千万(在焊接行业,专机销售做三千万一般来说是很容易的),那么十八个经销商就可以做十八个行业,营销额很容易就可以达到五个亿。”

  谈到这里,看到刘学明的眼睛更亮了,而在笔者的眼前也似乎已经看到18匹骏马在奋勇奔腾……

  后记

  金融危机使全球经济进入低迷期,骏腾发也把企业发展的重点转移到了内功的修炼上,培养员工的专业素质,并在质量管理体系上下更大的功夫。以内养外,蓄势待发,在目前经济形势下这是最好的一种姿态了。

  在这个人性化的企业里,很多人员都是跟随刘学明七八年以上的,有很深厚的感情,对骏腾发的企业文化有很深的认可和喜爱。这一切都已经成了他引以为傲的一笔财富。一个企业只有拥有人心才会发挥让人想象不到的巨大能动力。

  问题是时刻存在的,智慧的人总能在问题中寻找到答案。刘学明就是这样的一种人,他总是能适时的调整经营战略,以期公司能够更好更快地发展,这也是必然的结果。我们希望,他的每一次华丽转身能给骏腾发带来全新的发展机遇,我们期待着……




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